Conversazione con Alberto Consani sul marketing di rete


Oggi parliamo di reti di vendita con Alberto Consani che si dedica da anni ad attività di sales & marketing operativo. Dopo una lunghissima esperienza in multinazionali IT ha sentito il desiderio di cimentarsi nello sviluppare nuovi approcci alla realtà delle vendite tramite canali indiretti capaci di operare in armonia con quelli diretti e con le sempre più importanti attività social. A questo contesto oggi Alberto dedica ogni sforzo professionale nella convinzione che sia un momento di evoluzione molto interessante: le reti restano anche nell’era di internet uno strumento fortissimo per produttori e network owners, sono il fulcro dello sviluppo commerciale. La filosofia di fondo di Alberto è che le vendite sono un processo complesso che per ragioni storiche e culturali in Italia non viene gestito come tale (come un processo complesso per l’appunto); il suo atout è un approccio olistico ed integrato composto di 4 ingredienti essenziali e  di un uso molto innovativo di tecnologie consolidate, che proveremo a farci spiegare.

Alberto collabora con Naima su questi temi specifici.


ab2AB:
Alberto, sembra che ci sia una rinnovata attenzione al marketing di rete, cioè a quell’insieme di prassi e strumenti che consentono ai produttori e distributori di cooperare per il presidio e lo sviluppo di nuovi mercati. Ci aiuti a capire l’evoluzione in atto? 

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  AC: Si Alessandro, se non è certo una novità che Produttori e Distributori cerchino costantemente  il punto di “equilibrio” su cui assestare i rapporti di forza che hanno contraddistinto  sino ad ora le attività di distribuzione di prodotti a marchio; la novità che oggi impone cambiamenti sostanziali nella filiera è la rivoluzione digitale che da un lato dà al consumatore / cliente  tutte le “informazioni” sul prodotto e dall’altro non riesce ancora ad aiutarlo a scegliere o ad usarlo al meglio.

 Il Distributore ha la possibilità di assumere un nuovo ruolo “a valore aggiunto” in linea con questa trasformazione digitale: può diventare un Partner del PdV dotandolo di strumenti e servizi per aumentare volumi e margini del PdV su quel prodotto, dall’altro può collezionare ed integrare le informazioni sul PdV facendole diventare analisi preziose per il Produttore.

AB: La dimensione aziendale ed il settore di appartenenza come giocano in questo contesto evolutivo?  AC: La dimensione conta ma è più il settore che gioca un ruolo determinante nel condizionare il successo di un intervento di “sales transformation” come lo chiamiamo noi. Se le “capabilities” (in italiano si potrebbe chiamarle abilità) necessarie a massimizzare efficienza ed efficacia dei processi di vendita sono quasi sempre le stesse, il modo di metterle in barriera e di farle funzionare in un settore piuttosto che in un altro cambia molto ed in alcuni casi sono specifiche di un solo settore come il ruolo dell’informatore scientifico il cui ruolo di facilitatore nella creazione della domanda di prodotti farmaceutici nella farmacia è determinante e peculiare per questo settore.

AB: Tu sostieni che le vendite sono essenzialmente un fatto di processo e approccio olistico ed integrato. La cultura dominante – soprattutto in Italia – è che le vendite siano un fatto di prodotto condito di talento, abilità e sistemi di relazione. L’approccio metodico resta un po’ sullo sfondo, mentre nella cultura anglosassone la metodicità dell’approccio alle vendite è considerato il vero elemento discriminante. Cosa te ne pare?    AC: Si, in effetti gli ingredienti che compongono la ricetta di successo sono solo quattro: 1. quei Processi (le chiamiamo “Best Practices”) che hanno già dimostrato di decretare il successo delle aziende leader di settore; perché è inutile inventare in un mondo pieno di buoni esempi da imitare;  2. persone motivate e pronte al cambiamento; 3. nuovi strumenti di pianificazione ed automazione delle forze di vendita basati su cloud (questa è la vera e semplice innovazione) e 4. programmi ben articolati di collaborazione con i canali indiretti, facili da attuare e misurabili nei risultati.

Quanto alla tua osservazione sul nostro contesto, se fosse veramente così non ci sarebbero così tante aziende italiane con prodotto di eccellenza che quando affrontano la sfida commerciale all’estero si accorgono di aver dimenticato che le vendite sono tanto importanti quanto il prodotto!

 AB: Uno degli elementi fondamentali del tuo approccio è quello del recupero delle tecnologie e sistemi già utilizzati e l’uso del cloud?     AC: Francamente non lo chiamerei “recupero”, quanto uso ripetitivo e sistematico di elementi-base pensati per essere combinati ad uno scopo specifico. Lasciami usare un esempio per spiegarmi meglio: hai presente i mattoncini del Lego? Tutti sanno che con lo stesso mattoncino si possono costruire un numero infinto di costruzioni diverse. Il successo di questo gioco senza tempo deriva dal sofisticatissimo (eppure all’apparenza semplicissimo) sistema che tiene assieme mattoncini di diverse dimensioni tramite un unico meccanismo standard di incastro senza viti e bulloni.

Noi stiamo facendo la stessa cosa nel mondo del marketing operativo, delle vendite e della collaborazione tra i vari dipartimenti aziendali, e tra l’azienda ed i vari canali diretti ed indiretti (per quanto sofisticate possano essere le logiche multicanale). E qui vengo alla risposta alla tua domanda: il cloud è quel meccanismo quasi magico con cui posso costruire qualunque cosa come col Lego. Col cloud ci si può dimenticare della tecnologia (estremamente complessa) per dedicare tutte le risorse disponibili a progettare il miglior processo per la specifica azienda, a costi del 70-80% inferiori (non sto scherzando!) rispetto a realizzazioni IT tradizionali e con risultati molto migliori “a patto” che chi assembla i mattoncini sia un esperto delle “vendite” non un esperto informatico!

AB: Prima di incontrarti mi stavo sempre più formando l’idea che le piattaforme di CRM cooperativo di mercato fossero nella pratica uno strumento un po’ rigido per organizzare l’attività di vendita e – comunque – un motivo di frizione fra venditore che spesso non ne trae utilità e l’azienda che ne vuole controllare l’attività … Tu – invece- sostieni che queste soluzioni, se utilizzate per modellare il processo di vendita, servono a ridefinire anche la relazione fra network owner o produttori e la rete a beneficio evidente di entrambi. Ci spieghi come?     AC: Sono contento che mi fai questa domanda! (come dicono un po’ retoricamente gli americani …). A parte gli scherzi, questa è la chiave di tutto. Se sono riuscito a spiegare che con quattro ingredienti di una ricetta di successo e realizzando i “mattoncini“ del processo di vendita direttamente sul cloud, allora si possono mettere insieme il produttore, il distributore il commerciante e magari anche il cliente finale e si “monta” il processo commerciale che fa interagire i vari attori in una logica che sia remunerativa per tutti. Non è difficile a questo punto immaginare perché il vecchio concetto di “piattaforma CRM“ è obsoleto e soprattutto non è mai riuscito a generare i ritorni dell’investimenti attesi: oltre il 70% degli investimenti in CRM fallisce o porta risultati profondamente deludenti.

zen-garden-2Intorno al CRM tradizionale si aggregano una serie di errori fatali: per esempio ci si dimentica di modellare una soluzione di vendita in modo che chi la deve usare (il venditore o l’agente di commercio) ne abbia un vantaggio in termini di efficienza, efficacia e tornaconto personale. Posso forse obbligare un agente a fare qualche cosa che vuole l’azienda se non gli conviene, visto che è un imprenditore autonomo, spesso multi-mandatario, attentissimo ai costi ed ai ritorni della sua attività e fortemente propenso a  spendere il proprio tempo dove più gli conviene? Tutti lo sanno ma nessuno se lo ricorda quando si sceglie una piattaforma CRM, perchè quella è una scelta a ‘sovranità tecnologica’. Di più, ognuno si estranea dal risultato già nella fase implementativa; spesso quel sistema appartiene solo all’IT.

AB: Penso tu sia stato chiaro … Un’altro aspetto che mi incuriosisce: siamo abituati a pensare che un approccio di cooperazione profonda con le reti possa avvenire solo in forme di distribuzione diretta oppure in formule di franchising molto impegnative. Ma tu sostieni che questi nuovi approcci molto snelli ed efficienti sono molto indicati anche in presenza di situazioni di non esclusiva. Com’è possibile?     AC: E’ la filosofia “win-win” che vale sempre, in ogni contesto contrattuale, che sia franchising,  o un contratto di rivendita, distribuzione o agenzia. Il contratto disciplina i passaggi di proprietà e tante altre cose nate per proteggere i vari attori della filiera. Ma qui non parliamo di come proteggerci, ma di come sviluppare business “assieme” condividendo i benefici generati! Peraltro questo vale anche in un’organizzazione con venditori diretti dove l’esperienza insegna che non si può fare leva sul fatto che un venditore sia “dipendente” e quindi tenuto a fare quanto serve all’azienda. Anche qui se non ci sono dei vantaggi personali per il venditore manca una delle due “win” e non si realizza alla fine neanche l’altra.

AB: Nuovi strumenti e nuovi metodi. Qual’è – però – il punto di incontro e di equilibrio fra gli obiettivi in parte divergenti di network-owners e delle loro reti? Siamo abituati a pensare ad un dialogo regolato essenzialmente dal fattore provvigionale …   AC: Il punto d’incontro e di equilibrio è la presenza di business model che funzioni e di “un business case” (uno solo) che prometta ritorni interessanti per entrambe le parti. Se c’è questo si riesce sempre a far funzionare tutto il resto a patto ovviamente che  non si dimentichi la ricetta delle 4P.

AB: In quali contesti hai potuto sperimentare recentemente questi approcci? Quali sono le metriche ed i risultati? Quanto tempo ci vuole per vedere il vantaggio?   AC: Io ed il mio team abbiamo già ottenuto risultati egregi nel mondo medicale ed in quello delle telecomunicazioni, due settori dove il processo di vendita è molto avanti e molto competitivo! I tempi di realizzazione non soffrono più del vincolo IT grazie al Cloud ed al fatto che noi abbiamo già realizzato buona parte dei mattoncini che servono. Parliamo di un pugno di mesi per aziende di grande complessità, settimane per aziende medio-piccole. Scordati gli annosi tempi di realizzazione di un progetto CRM tradizionale e scordati i rischi spaventosi ad esso connessi! Qui si va avanti con una logica di fast-prototyping che realizza risultati magari parziali ma immediati per poi dare il tempo di completare il quadro. Questa logica, che tu chiami ‘quick-win’, concentra i ritorni sulle iniziative più promettenti, riduce i costi ed i tempi e incoraggia la prosecuzione innescando un fattore imitativo.

AB: Molti sostengono che l’evoluzione del marketing vede progressivamente cadere la distinzione tradizionale fra business-to-business e business-to-consumer, soprattutto in termini di approcci e di strumenti. Tutto ciò accadrebbe proprio per la disponibilità via cloud di strumenti di comunicazione e transazione che un tempo erano esclusivo appannaggio di uno o dell’altro segmento. Cosa ne pensi?    AC: Sono assolutamente d’accordo. E’ chiaro che per un po’ … sarà ancora diverso vendere una porta-aerei al Ministero della Marina di uno stato straniero piuttosto che un misuratore per la pressione ad una farmacia ma di fatto, fatta salva la complessità intrinseca della vendita, c’è sempre un produttore (la prima B del business) ed un cliente / consumatore / paziente / utente all’altro capo delle filiera. Noi abbiamo coniato l’acronimo B2B2C+ proprio per illustrare questo concetto.

AB: Tu hai una forte esperienza internazionale eppure hai deciso di operare dall’Italia e in Italia. Perché? Pensi che ci siano i presupposti per il successo di una radicale innovazione di metodo nelle vendite nel nostro Paese? C’è qualche altro motivo?    AC: Per molti anni ho lavorato come pendolare di lusso con uffici a Londra, Bruxelles, Amsterdam, e Dallas, parte di un gruppo abbastanza numeroso di italiani con posizioni di rilievo in multinazionali straniere e mi sono veramente divertito moltissimo.

Come molti dei miei colleghi ho sempre fatto più carriera dei colleghi tedeschi, francesi, olandesi, ecc. grazie alla combinazione magica di fantasia e flessibilità tipiche degli italiani combinata con le regole ed i processi delle multinazionali.

Poi la grande maggioranza delle multinazionali ha cominciato ad implodere tagliando costi e smettendo di innovare. Gli esperti predicono un futuro con pochissime grandi multinazionali che fanno mercato e network di piccole e anche piccolissime aziende che fanno innovazione e si aggregano dinamicamente su progetti anche complessi.

Ecco, avendo la fortuna di poter scegliere di fare quello che mi piace di più nella mia “second career” (come la chiamo) io ho scelto di applicare quanto di meglio esiste al mondo (a cui attingo grazie al mio network internazionale) al tessuto economico italiano che speriamo tutti intraprenda un secondo rinascimento; sono come vedi un irriducibile ottimista !

Grazie Alberto e auguri per la tua second career, come la chiami tu!

immagine: nei giardini zen l’elemento della pietra si staglia dal fondo e irradia la sua influenza su tutto ciò che la circonda. Il suo segno si irradia verso l’infinito comunicando la forma e la forza fisica che la distingue da tutto ciò che c’è intorno. Contemporaneamente altre pietre generano la stessa influenza in una rete di rimandi che non è per niente simmetrica eppure esprime immediatamente tutta la sua potenza comunicativa. Incredibile semplicità ed efficacia.

Chiunque volesse approfondire i temi trattati con Alberto può farlo contattando info@naimaconsulting.it oppure chiamando direttamente +39.329.8144699

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2 Responses to Conversazione con Alberto Consani sul marketing di rete

  1. ema71 says:

    Argomento affascinante. Colgo l’occasione per chiederti ti mandare i miei saluti ad Alberto che ho conosciuto a Roma un paio di anni fa ad una cena con Giovanni S.
    Condivido il discorso, le tecnologie cloud consentono di “dimenticarsi” dei tecnicismi tecnologici e concentrarsi sul processo, dando il ruolo principale all’esperto di business, piuttosto che al CIO (e qui si potrebbe aprire un discorso sul ruolo dei CIO nei prossimi anni, ma andremmo fuori tema).
    L’unico appunto che mi sento di fare è sulla frase “a costi del 70-80% inferiori (non sto scherzando!) rispetto a realizzazioni IT tradizionali”. Da quello che vedo io, rischiamo due side-effects. In primo luogo, non sempre il cloud è necessariamente molto meno costoso (anche perché va valutato in termini di Total Cost of Ownership). In secondo luogo, non si può solo fare affidamento sulla componente di prezzo per creare attrattività. Il cloud ha un pregio incontrovertibile: sposta i soldi da Capex a Opex e consente una gestione “flessibile”, adeguata alle esigenze del momento, in termini di infrastruttura e applicazioni, secondo una logica del “pago solo quello che mi serve e quando mi serve”. Sono convinto anche io che possa generare un risparmio, se ben strutturato e gestito.
    I dati che ho visto in Università purtroppo non arrivano a percentuali così “bulgare”…
    Un caro saluto
    Emanuele Strada

    • naimation says:

      Giro senz’altro la domanda ad Alberto. La mia personale comprensione è che qui non si stanno paragonando i prezzi o total cost of ownership di due se ma l’intero processo di vendita e trade marketing e tutti i costi connessi fissi e variabili! È come quando quelli di Uber (servizio di noleggio con conducente) dicono che non hanno un budget per il marketing: il loro processo di affiliazione dei business partner e di ingaggio dei clienti è completamente sovvertito dalla loro piattaforma di servizio app-based. Quello che mi impressiona di più è la semplicità di questo approccio. Avremo modo di approfondirlo.

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